「直到現在回想起來，我的心還是好痛！」聖暉集團董事長梁進利表情嚴肅地說。因為，原本連續4年、每年都賺進一個股本的聖暉，2013年卻爆發勝華破產事件，成為聖暉創立以來最大的呆帳，導致聖暉當年獲利大幅縮水！勝華事件，對梁進利是一個很大的挫折，也是一個心路歷程的轉換。
梁進利痛定思痛、將挫折當做重新站起來的力量！勝華事件後，歷經3年調整期，聖暉很快在2016年繳出EPS達9.45元、每股配發8元現金股利的亮眼成績單，不僅股東們開心不已，也帶動股價一路攀升。
面對全新的一年，梁進利信心滿滿地說：「聖暉目前在手訂單位於高水位，樂觀且正向面對2017年。」法人認為，聖暉自2017年起，有機會恢復每年賺1個股本以上，重拾「獲利王」榮耀。
台灣的半導體及電子產業蓬勃發展，也造就一群專業設備廠商，其中，主攻機電工程的聖暉集團，更是設備廠中的績優股。聖暉的客戶群廣泛，除了高科技業，醫療、生技、食品，乃至商辦、豪宅都是目標客戶，造就聖暉穩定成長；加上高獲利帶來的高配息，也讓聖暉獲得「優良定存股」稱號。
聖暉多年來積極以多元化的布局，針對不同產業、開發不同產品和服務，藉此分散風險，順利度過產業景氣循環所帶來的危機，不料卻在勝華事件踢到鐵板。
勝華事件不僅讓梁進利備感挫折，也是對他在處理事情上關於情、理、法兼顧的考驗與反思。「聖暉在客戶有困難時全力支持，但在支持客戶的同時，應更注意公司的內控及風險管理」，梁進利說。這是勝華事件後，聖暉在經營思維上最大的改變。
梁進利表示，勝華事件後，聖暉內部要求對客戶的服務一次到位，「以最快的速度完成案子，提高周轉率、降低公司風險」。由於工程公司的資金投入多在前半段，後半段主要是資金回收，「工期縮短、資金較快回收，能做到快速結案，風險就能降低！」
聖暉能在短短3年內重獲客戶的信賴，營運重回正軌，其實，與梁進利秉持「入行」、「合主人意，就是好品質」、「將子公司分為8大事業體、兄弟爬山各自努力」等經營管理哲學有絕對關係。
「要入客戶的行，要做什麼、像什麼，才能跟客戶有共同語言」，梁進利在提到經營哲學時，開門見山說：「讓自己『入行』，才能讓自己變得更『在行』！」
此外，梁進利表示，聖暉會向客戶充分說明什麼樣的方案是最好的方案，讓客戶根據自身的狀況選擇，最佳的方案通常是雙方充分討論出來的，「合主人意，就是好品質」，一直是他耳提面命聖暉工程人員的觀念，唯有如此，聖暉才能與客戶建立信任及信賴的關係，營造雙贏。
在內部管理方面，梁進利將子公司分為8大事業體，每個事業體都有總經理，他自己則扮演2個角色，第1個角色是授權，並在彼此有競爭或衝突時擔任中間溝通者；第2個角色是依其貢獻產出、合理分配獎酬獎勵，「換句話說，我就是做『授權』及『分錢』的角色」，將同仁、經理人及股東同時兼顧。
梁進利說，每個子公司都是獨立公司，都需培養自己的人才；子公司有能力做好，就有能力回總公司成為接班人選，也能確保聖暉永續經營。他舉自身經驗說，「我出社會時，跟著王總經理及胡總經理學習，他們給我機會並充分授權」，因帶領他學習與成長，後來加上創辦人的認可，讓他能夠實現自己。
因為這樣的經驗，讓梁進利同樣想創造一個平台，讓8家子公司的總經理都有充分空間，也能實踐自己的理想，如此提攜傳承，對聖暉的未來發展將更為有利。<摘錄工商>
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