從光寶科到群光，林茂桂都是在「本土企業」服務，以專業經理人的身份一路將群光推上全球一線的電子零組件廠地位。而攤開群光、群電的高階主管簡歷，可以發現幾乎都擁有30∼40年以上的深厚資歷，也讓外界對林茂桂的領導風格和企管思維高度好奇。
從外資出身，歷練過企業財務長的林群，毫不掩飾地誇讚林茂桂在經營上「融合美、日企業文化的長處」。他說，「設定清楚的KPI指標，嚴格的追蹤管考，是美式企業文化的表徵；而照顧員工的生活，協助員工的成長，強調團隊的合作，則是日式企業文化的特色，而林茂桂都能兼顧」。
事實上，當現階段一般企業都不再提、甚至連日本企業本身都開始大量聘用派遣員工，開始淡化「終身雇用制」時，林茂桂反而說出，「相當欣賞日式的終身雇用制文化」。
林茂桂解釋，一家公司的經營團隊一定要優秀，而公司要培養團隊，不僅在薪水上要給得起，還要有分紅和其他的投資機會，另外則要有學習環境和順暢的升遷機會，把這些都照顧好，員工自然回頭挺公司，形成企業發展上最好的良性循環。相對的，公司沒能力或不想照顧員工，員工當然也凡事無所謂，一整個「散形」，對公司當然是最大傷害。
林茂桂認為，終身雇用很有保障，讓員工很有安全感，但是實施「太超過」一樣會有問題，因此群光集團每年也是會有5％的固定淘汰，「不會因為小愛而影響到大愛」，他強調。
另一方面，林茂桂認為台灣製造業發展至今，歷經3個世代，第一代是美、日企業來台設廠，聘用台籍幹部員工；第二代是台灣崛起，到處是工廠。而前兩個世代，都參與到工廠的實際運作，年紀也都在 50歲之上。至於這些年來台廠外移後，則算是第三代，這批年輕人根本沒看過生產線，也沒處理過員工事務，這樣怎麼去管理大陸廠或其餘各地的廠區？
因此，林茂桂並不一味迷信「年輕化」，他反而是相當有急迫感的希望能儘速做好經驗傳承，「否則未來難以面對國際化、大陸廠崛起的競爭？」至於研發、業務，則是要年輕一些，「這樣體力才夠」。
事實上，從小就是游泳選手的林茂桂，至今仍保持著長泳的習慣，以身作則具備充沛精力。
而以前曾迷戀過的潛水的他，也在顧及對企業的責任下，先將此嗜好壓抑下去。
對於中階幹部的體力，林茂桂也會設定檢核標準，在游泳、慢跑、高爾夫、仰臥起做(或伏地挺身)等4個項目中選擇兩項「考試」，絕不是口頭說說而已。<擷錄工商>
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