在Bank 3.0中文版上市，掛名譯者的IBM專家群就成為各銀行爭相接洽的對象，IBM臺灣全球業務諮詢服務事業群(GBS)資深顧問蕭俊傑正是其中之一。他曾是銀行多管道整合解決方案經理，多次為銀行實地赴國外，進行海外分行解決方案。

　　蕭俊傑透露，在與銀行接觸過程，充分感受業界對於金融科技的焦慮感，急於向IBM找尋仙丹良藥，在傳統業務上加上金融科技的工具，像是「豬八戒割雙眼皮」，不會因此變美、變好。他建議，對於金融科技，銀行要打從心態上、組織管理、服務文化、KPI績效指標，一系列且持續地進行，「才有真正藉此換血的機會」。

　　Bank 3.0作者Brett King提供一分清單，作為銀行參照落實Bank3 .0的盤點清單，例如「是否有專門負責社群媒體互動的高階主管？」，「有專責管理行動銀行業務的主管嗎？是否已為客戶推出行動app ？」等，這些在星展銀行、花旗銀行，甚至土耳其銀行都已做到，這樣是否就已走到金融科技的未來境界？

　　蕭俊傑說，「這沒有標準答案，只有銀行自己知道，金融科技應用在服務上，現在已走到哪裡？未來該走向哪裡？」

　　蕭俊傑表示，銀行業需要正視金融科技的主因，來自於客戶行為明顯改變，舉例，客戶如果在銀行服務有不好的經驗，過去75％會向銀行反應，「現在，超過75％會直接到臉書上吐糟，向社群取暖」，對銀行的忠誠度也因「便利取向」而流失。

　　蕭俊傑指出，國際大型銀行推動金融科技，會從大布局(ROADMAP )著手，由集團總裁或執行長勾勒未來2、3年要進行的工程，如花旗 和星展都把自己視為「有銀行執照的科技業者」在布局策略，甚至從組織文化著手，這些非常核心的關鍵，國內公股行庫最為缺乏。

　　蕭俊傑認為，台灣是本國銀行的「企業總部」，大中華市場是手到擒來的腹地，目前大陸分行很少、就轉換國銀海外獲利來源，因此一定要從總部將金融科技落實在個人金融、企業支付等，把跨業結合、跨海金流在科技平台上建立起來。

　　對於初探金融科技的國銀，蕭俊傑提供具體解決方案，其一，把分行通路的前檯服務，調整為「以客戶為中心」，客戶進門的動線、基本需求等，要從手機平板等現代載具著手；其二，掌握客戶通路，以「社群」(Community)模組分析客層在金融科技上的需求，類似花旗銀行東京分行的四大類客層；其三，各類層客戶與產品需求、金融服務的重新設計。

　　蕭俊傑說，事實上，台灣處於東西文化的臨界點，市場、消費者及社會氛圍很能接受新科技，銀行業者是很有機會發展金融科技。 <擷錄工商>